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Cheers雜誌 50期 2004/11/1
文—盧智芳
「6月中博達出事，7月中開始資遣，現在已經10月了，我很多同事還是找不到工作。
人家一聽到你是博達出來的，叫你去哈拉半天，其實只是想了解你的公司發生什麼事？最後搞清楚了，留下一句：再聯絡，就沒下文了。」
「等於是種二度傷害，」一位30歲出頭，從博達科技離職的女性工程師，回憶後來的面試過程時說。她目前也沒找到工作，卻因為不想揹上跟博達分不開的烙印，選擇出國旅遊散心。
即使如此，途中遇上同樣來自台灣休假的《Cheers》雜誌記者，一知道對方媒體身分，她仍然立刻築起心防，不願意透露自己的職業。如今願意接受採訪，隔著電話，她的語氣還是難掩激動，只能不斷重複5個字：「真的很可悲」。
做一個打拼的單純員工也有錯嗎？
但她還算是運氣好的，至少拖了3個月，她終於在9 月5 日領完資遣費。她說自己還有很多同事，在博達第一波瘦身時，被安排到投資子公司尚達。現在尚達停工休業，這些同事連能不能拿足資遣費都不知道。
10月25日，博達科技董事長葉素菲因為涉嫌掏空公司資產，被具體求刑20年，罰金5億。她向庭上高喊：「無法接受判決」，但昔日跟著她奮鬥的僚屬更無法理解：不過是做一個單純打拼的員工，為什麼此刻不但陷入失業窘境，還被迫背上誠信的負債，要面對茫然的明天？
「葉董一直叫我們要相信她，」一位博達員工回憶，聲音中透著懊悔與沉痛：「枉費我們每天工作10小時、12小時的心血！」
更多地雷股公司的員工，因為分紅或增資入股，身兼公司小股東的身分。如今不但青春、工作付諸流水，連積蓄也跟著泡湯。
一位皇統科技的離職員工就說，他在公司增資時，以140塊的價格買了20幾張股票，採訪當天，他苦笑著說，市價只剩下2塊多。但是沒隔幾天，10月14日，皇統就下市停止交易，將近300萬的投入，等於正式宣告變成「壁紙」。
不管是博達、訊碟、或皇統，都曾經股價站上3位數，CEO更三不五時登上媒體封面。誰會料到，本來想站上去發光發熱的企業舞台，竟然有一天變成生涯的赤字？
血本無歸的投資人固然欲哭無淚，但員工才是這場對決中最大的輸家。沒有人希望船會沉，但是更不願意船沉了，自己最後一個走。
也許你該問問自己，除了做個「專業」的員工，你是不是也是個「警醒」的員工？
事實上，所有出事的企業，事前幾乎都有跡可循。
天助自助者
旭聯科技數位學習整合服務處總監劉恆禎，3年多前從皇統離職，當時他在皇統的子公司鍏承擔任營業處長，負責通路與銷售。從事後之師的眼光來看，他算是「全身而退」。但是，當初他卻是靠著高度敏感的嗅覺，又經歷很長的矛盾掙扎，才做下判斷。
跟多數人一樣，劉恆禎慕名進入皇統。「大家都想進龍頭企業，」他回憶。當時皇統在幼教光碟佔有6成市場，半年後就要上櫃。
然而劉恆禎很快就注意到大環境的變化：燒錄器價格下降到1萬元以下，盜版猖獗；線上遊戲興起，但是皇統並沒有及時卡位。更重要的是：當時皇統的通路從4,000多個點銳減為1,000多個，明明產業面陷入窘境，但對外仍有前途看好的財務預測。
以專業經理人的角度，劉恆禎已經隱約聞到營收可能有問題的訊息：「為什麼明明全部的市場產值只有35億元，一家公司就能做到40億元？」
「我當時也很遲疑，要不要放棄處長的職位，」他描述自己的心情說。更何況，皇統對內運作如常，薪水、福利照發，董事長李皇葵在員工眼中並不是刻薄的企業主。
只是劉恆禎後來還是做下決定。他說，自己並非對皇統有先見之明，而是以他管理通路，站在業績最前線的角色，他不希望職務有任何面臨違法的可能。「我覺得這是最不需要猶豫的理由，」劉恆禎指出。
回頭去看這段經驗，劉恆禎感觸很深。「天助自助者，」是他最大的體會。因為即使是物流中心的工讀生，其實只要夠敏感，也能知道公司營運好不好。問題是，一般人總是習慣抱著「溫水青蛙」的心態，只是樂得工作輕鬆，卻不願深思「輕鬆」背後代表的意義。
究竟，要做一個「警醒」的員工，應該從哪些面向觀察公司的動態？
數字始終來自於人性
傳統上，財務報表是判準地雷股公司的第一站。當財務報表的數字出現警訊，就表示公司營運不佳，已經到了病徵外顯的地步。（要看哪些財務數字？可見第78頁，來自會計師的建議）
然而從最近出事的幾家公司來看，光看財務報表已經不足恃。因為，「你只知道公司營運變差，但不知道它會倒，而且馬上倒，」輔仁大學金融研究所教授葉銀華一語道破財務數字的弔詭與限制。
最明顯的例子，6月15日，博達宣告無預警重整時，帳面上還有63億現金資產；訊碟爆發鉅額虧損疑雲時，也還有20億現金。關鍵在於，沒有人知道這些數字是假的！
「數字始終來自於人性，」葉銀華因此做下結論：「分析數字還不夠，更要分析人性。」
專研公司治理的葉銀華歸納，公司會經營舞弊，通常癥結都發生在具有經營權的股東身上，例如董事長、或董監事成員。換句話說，這些高階管理者的思考、動向，經常比財務數字更具有「一葉知秋」的效果。
仔細觀察經營權股東的言行，就成了警醒員工的第一課。
第一課 觀察經營權股東的言行
葉銀華指出，觀察的重點有二：第一，是他們的去留；第二，是他們的權利義務是否對等。
以博達來說，最近4年就換了5位財務長，今年初又更換會計師事務所。而訊碟的財務報表，更有2年沒有主辦會計簽名，掛的是董事的名字。這些都是非常不尋常的徵兆。
若公司的獨立董監事、監察人請辭，更意味著他們可能因無法影響經營階層決策，又必須為公司負責，不得不選擇離開。
除了人事動態，權利義務是另一個要深究的項目。
不論是博達、訊碟或皇統，都有一個共同的現象：公司上市上櫃後，這些具有經營權的股東，擁有股份大幅下降，但董事會組成卻極不對等地走向內部化與家族化。
譬如博達，最後葉素菲與副董事長，弟弟葉孟屏，持股比率由2000年3月底的15.5％，一路下降到今年2月的7.8％，但是董事會所影響的席次卻不斷上升到今年4月的四分之四。葉素菲姊弟在四席董事中，分別擔任董事長兼總經理及副董事長，另外兩席董事並兼任副總經理，也是親信。
同樣的，訊碟不僅沒有獨立董監事，五位董事中，除了董事長呂學仁自己、還包括妻子陳慧晶。監察人陳政中則是他的妻舅。事實上呂學仁家族持股僅佔約7％。
具有經營權的股東卻出脫持股，明顯表示對公司未來不看好；權利與義務不對等，除了容易讓公司決策不透明，作業流於黑箱化，更是經營階層企圖不循正軌經營的指標。
警醒員工的第二課，則是跳脫個人利益，客觀判斷公司決策的合理性。
第二課 跳脫個人利益
客觀判斷公司的決策
有些公司營運面的異常現象，即使只用常理判斷，也會覺得不合理。但是作為員工，卻很容易因為業務不相關，或牽涉到個人利益，視而不見。
譬如，以博達來說，1999年博達的稅後純益為 3.4億元，但是2000年3月股東會卻通過發放5,048張的員工分紅配股，若以當日股價311元計算，市價達15.7億元。換算成當年度除權參考價195.6元計算，市價總額也達到9.9億元。如果把員工分紅入股的成本認列成費用，等於說博達在最賺錢的高峰，實質上也處於虧損。
現在飽受外界批評的「自肥條款」，當初因為是「好消息」，員工不容易有異議。然而換個角度冷靜思考，其實不難發現其中有蹊翹。採用這樣過度預支未來的分紅政策，到底有沒有相對應的基本面與獲利能力支撐？「貪跟貧只差一點，你要看你賺的到底是什麼錢？」資誠會計師事務所執行長薛明玲一針見血地提出忠告。
此外，「為什麼轉投資不斷虧損，還繼續不斷投資？」一位前任衛道科技的主管，指出她離職的原因。衛道因為受博達效應波及，周轉不靈，落到面臨下市命運。這位主管指出，她毫不意外：「早就知道會有問題，只是沒想到那麼快」。
聯合投信投資理財處經理蘇彥華，在工作生涯中歷經4次企業購併。除了去年他所在的蘇黎世投信，基金業務被移轉給台壽保投信，今年8月，建華金控又買下了聯合投信100％股權。
經歷過多次公司經營風雨飄搖、人心惶惶的階段，蘇彥華深深體會：即使是員工，也應該有自己的三大資訊管道：財務部同儕、協力廠商、主要客戶，而非只有CEO或高階主管的片面之詞，如此才能了解公司全貌。
以他歷經蘇黎世投信被購併的經驗來說，正是綜合多方訊息的結果，使他確知瑞士母公司無心經營，大勢已去。後來果然台灣蘇黎世投信人員遭到100％裁撤。
「CEO的話只能當參考，每個人都應該做好自己公司內部的公關，」蘇彥華含蓄地說。「只有這樣才能掌握公司基礎，印證CEO的說法。」
警醒員工的第三課，其實正是慎選CEO的特質。
第三課 慎選CEO特質
對這些地雷股公司的員工，信用受損才是最沉重的包袱，並不是公司營運失敗。
「大家可以接受你經營不善，但是不能接受你做假帳，」葉銀華指出。這些企業家備受批評的原因，也正在他們不思運用上市後募得的資金積極轉型，卻企圖做假帳，掩蓋事實。
「不服輸讓你成功，但是不認輸可能就會讓你失敗，」葉銀華說。相較之下，像宏碁董事長施振榮勇於面對失敗、解決問題，反倒是種難能可貴的風範。
問題是，到底哪種CEO不能跟？
一般人選公司，只看公司賺不賺錢，老闆有不有名。但是美國長春藤名校，達特茅斯學院管理學教授芬可斯坦（Sydney Finkelsten），以6年時間，針對50家以上美國與國際知名企業，訪問將近兩百位高級主管與員工後，今年初完成《聰明經營者為何會失敗》（Why Smart Executives Fail）一書。這個號稱「歷來規模最大、涵蓋範圍最廣泛的企業失敗案例研究計劃」，列出7項失敗CEO的特質，很值得參考：
1.他們把自己與企業都看成環境的主宰者，由他們制訂所有遊戲規則。
2.他們認為自己就是公司，個人利益與企業利益之間界限混淆。
3.他們認為自己掌握了所有問題的解答。
4.他們無情地剷除任何不能百分之百效忠自己的人。
5.他們是企業的超級發言人，花最多工夫經營公司形象。
6.他們往往低估重大的挑戰。
7.他們頑固堅持往昔的成功模式。
重新檢視自己所處的公司，老闆作風不在上述之列，固然值得慶幸。但萬一不幸踩到尚未爆發的地雷，員工又應如何自處？
萬一踩到地雷
這是最困難的抉擇：「我該只看眼前，工作照做、錢照領，還是當機立斷？」
資誠會計師事務所執行長薛明玲持平地建議，只要公司及個人業務沒有涉及不法，員工還是應該共體時艱，相信公司。但是一旦發現這種風險，除了消極的態度，譬如另謀出路，更應該考慮積極的做法，例如請教法律專家，保留相關證據，甚至告知獨立董監事或監察人。
他也呼籲政府應該取法美國，立法保障舉發不法者（Whistle Blower）的安全與工作權益，才能加速淘汰經營不法的公司。
另一方面，不斷充實自己、保持職場競爭力，雖是老生常談，卻是不變的法則。很多人因為自覺無法找到更好的去處，即使察覺公司有異，也不得不留在原來的崗位，結果不但最容易變成最後下船的人，想重新開始也加倍困難。
別忘了，做一個兼具專業與警醒的員工，埋頭苦幹之餘更要慎選良木而棲，這才是現代工作人的不敗王道！
本文出自：Cheers雜誌 50期 2004/11/1
Cheers雜誌 50期 2004/11/1
文—盧智芳
「6月中博達出事，7月中開始資遣，現在已經10月了，我很多同事還是找不到工作。
人家一聽到你是博達出來的，叫你去哈拉半天，其實只是想了解你的公司發生什麼事？最後搞清楚了，留下一句：再聯絡，就沒下文了。」
「等於是種二度傷害，」一位30歲出頭，從博達科技離職的女性工程師，回憶後來的面試過程時說。她目前也沒找到工作，卻因為不想揹上跟博達分不開的烙印，選擇出國旅遊散心。
即使如此，途中遇上同樣來自台灣休假的《Cheers》雜誌記者，一知道對方媒體身分，她仍然立刻築起心防，不願意透露自己的職業。如今願意接受採訪，隔著電話，她的語氣還是難掩激動，只能不斷重複5個字：「真的很可悲」。
做一個打拼的單純員工也有錯嗎？
但她還算是運氣好的，至少拖了3個月，她終於在9 月5 日領完資遣費。她說自己還有很多同事，在博達第一波瘦身時，被安排到投資子公司尚達。現在尚達停工休業，這些同事連能不能拿足資遣費都不知道。
10月25日，博達科技董事長葉素菲因為涉嫌掏空公司資產，被具體求刑20年，罰金5億。她向庭上高喊：「無法接受判決」，但昔日跟著她奮鬥的僚屬更無法理解：不過是做一個單純打拼的員工，為什麼此刻不但陷入失業窘境，還被迫背上誠信的負債，要面對茫然的明天？
「葉董一直叫我們要相信她，」一位博達員工回憶，聲音中透著懊悔與沉痛：「枉費我們每天工作10小時、12小時的心血！」
更多地雷股公司的員工，因為分紅或增資入股，身兼公司小股東的身分。如今不但青春、工作付諸流水，連積蓄也跟著泡湯。
一位皇統科技的離職員工就說，他在公司增資時，以140塊的價格買了20幾張股票，採訪當天，他苦笑著說，市價只剩下2塊多。但是沒隔幾天，10月14日，皇統就下市停止交易，將近300萬的投入，等於正式宣告變成「壁紙」。
不管是博達、訊碟、或皇統，都曾經股價站上3位數，CEO更三不五時登上媒體封面。誰會料到，本來想站上去發光發熱的企業舞台，竟然有一天變成生涯的赤字？
血本無歸的投資人固然欲哭無淚，但員工才是這場對決中最大的輸家。沒有人希望船會沉，但是更不願意船沉了，自己最後一個走。
也許你該問問自己，除了做個「專業」的員工，你是不是也是個「警醒」的員工？
事實上，所有出事的企業，事前幾乎都有跡可循。
天助自助者
旭聯科技數位學習整合服務處總監劉恆禎，3年多前從皇統離職，當時他在皇統的子公司鍏承擔任營業處長，負責通路與銷售。從事後之師的眼光來看，他算是「全身而退」。但是，當初他卻是靠著高度敏感的嗅覺，又經歷很長的矛盾掙扎，才做下判斷。
跟多數人一樣，劉恆禎慕名進入皇統。「大家都想進龍頭企業，」他回憶。當時皇統在幼教光碟佔有6成市場，半年後就要上櫃。
然而劉恆禎很快就注意到大環境的變化：燒錄器價格下降到1萬元以下，盜版猖獗；線上遊戲興起，但是皇統並沒有及時卡位。更重要的是：當時皇統的通路從4,000多個點銳減為1,000多個，明明產業面陷入窘境，但對外仍有前途看好的財務預測。
以專業經理人的角度，劉恆禎已經隱約聞到營收可能有問題的訊息：「為什麼明明全部的市場產值只有35億元，一家公司就能做到40億元？」
「我當時也很遲疑，要不要放棄處長的職位，」他描述自己的心情說。更何況，皇統對內運作如常，薪水、福利照發，董事長李皇葵在員工眼中並不是刻薄的企業主。
只是劉恆禎後來還是做下決定。他說，自己並非對皇統有先見之明，而是以他管理通路，站在業績最前線的角色，他不希望職務有任何面臨違法的可能。「我覺得這是最不需要猶豫的理由，」劉恆禎指出。
回頭去看這段經驗，劉恆禎感觸很深。「天助自助者，」是他最大的體會。因為即使是物流中心的工讀生，其實只要夠敏感，也能知道公司營運好不好。問題是，一般人總是習慣抱著「溫水青蛙」的心態，只是樂得工作輕鬆，卻不願深思「輕鬆」背後代表的意義。
究竟，要做一個「警醒」的員工，應該從哪些面向觀察公司的動態？
數字始終來自於人性
傳統上，財務報表是判準地雷股公司的第一站。當財務報表的數字出現警訊，就表示公司營運不佳，已經到了病徵外顯的地步。（要看哪些財務數字？可見第78頁，來自會計師的建議）
然而從最近出事的幾家公司來看，光看財務報表已經不足恃。因為，「你只知道公司營運變差，但不知道它會倒，而且馬上倒，」輔仁大學金融研究所教授葉銀華一語道破財務數字的弔詭與限制。
最明顯的例子，6月15日，博達宣告無預警重整時，帳面上還有63億現金資產；訊碟爆發鉅額虧損疑雲時，也還有20億現金。關鍵在於，沒有人知道這些數字是假的！
「數字始終來自於人性，」葉銀華因此做下結論：「分析數字還不夠，更要分析人性。」
專研公司治理的葉銀華歸納，公司會經營舞弊，通常癥結都發生在具有經營權的股東身上，例如董事長、或董監事成員。換句話說，這些高階管理者的思考、動向，經常比財務數字更具有「一葉知秋」的效果。
仔細觀察經營權股東的言行，就成了警醒員工的第一課。
第一課 觀察經營權股東的言行
葉銀華指出，觀察的重點有二：第一，是他們的去留；第二，是他們的權利義務是否對等。
以博達來說，最近4年就換了5位財務長，今年初又更換會計師事務所。而訊碟的財務報表，更有2年沒有主辦會計簽名，掛的是董事的名字。這些都是非常不尋常的徵兆。
若公司的獨立董監事、監察人請辭，更意味著他們可能因無法影響經營階層決策，又必須為公司負責，不得不選擇離開。
除了人事動態，權利義務是另一個要深究的項目。
不論是博達、訊碟或皇統，都有一個共同的現象：公司上市上櫃後，這些具有經營權的股東，擁有股份大幅下降，但董事會組成卻極不對等地走向內部化與家族化。
譬如博達，最後葉素菲與副董事長，弟弟葉孟屏，持股比率由2000年3月底的15.5％，一路下降到今年2月的7.8％，但是董事會所影響的席次卻不斷上升到今年4月的四分之四。葉素菲姊弟在四席董事中，分別擔任董事長兼總經理及副董事長，另外兩席董事並兼任副總經理，也是親信。
同樣的，訊碟不僅沒有獨立董監事，五位董事中，除了董事長呂學仁自己、還包括妻子陳慧晶。監察人陳政中則是他的妻舅。事實上呂學仁家族持股僅佔約7％。
具有經營權的股東卻出脫持股，明顯表示對公司未來不看好；權利與義務不對等，除了容易讓公司決策不透明，作業流於黑箱化，更是經營階層企圖不循正軌經營的指標。
警醒員工的第二課，則是跳脫個人利益，客觀判斷公司決策的合理性。
第二課 跳脫個人利益
客觀判斷公司的決策
有些公司營運面的異常現象，即使只用常理判斷，也會覺得不合理。但是作為員工，卻很容易因為業務不相關，或牽涉到個人利益，視而不見。
譬如，以博達來說，1999年博達的稅後純益為 3.4億元，但是2000年3月股東會卻通過發放5,048張的員工分紅配股，若以當日股價311元計算，市價達15.7億元。換算成當年度除權參考價195.6元計算，市價總額也達到9.9億元。如果把員工分紅入股的成本認列成費用，等於說博達在最賺錢的高峰，實質上也處於虧損。
現在飽受外界批評的「自肥條款」，當初因為是「好消息」，員工不容易有異議。然而換個角度冷靜思考，其實不難發現其中有蹊翹。採用這樣過度預支未來的分紅政策，到底有沒有相對應的基本面與獲利能力支撐？「貪跟貧只差一點，你要看你賺的到底是什麼錢？」資誠會計師事務所執行長薛明玲一針見血地提出忠告。
此外，「為什麼轉投資不斷虧損，還繼續不斷投資？」一位前任衛道科技的主管，指出她離職的原因。衛道因為受博達效應波及，周轉不靈，落到面臨下市命運。這位主管指出，她毫不意外：「早就知道會有問題，只是沒想到那麼快」。
聯合投信投資理財處經理蘇彥華，在工作生涯中歷經4次企業購併。除了去年他所在的蘇黎世投信，基金業務被移轉給台壽保投信，今年8月，建華金控又買下了聯合投信100％股權。
經歷過多次公司經營風雨飄搖、人心惶惶的階段，蘇彥華深深體會：即使是員工，也應該有自己的三大資訊管道：財務部同儕、協力廠商、主要客戶，而非只有CEO或高階主管的片面之詞，如此才能了解公司全貌。
以他歷經蘇黎世投信被購併的經驗來說，正是綜合多方訊息的結果，使他確知瑞士母公司無心經營，大勢已去。後來果然台灣蘇黎世投信人員遭到100％裁撤。
「CEO的話只能當參考，每個人都應該做好自己公司內部的公關，」蘇彥華含蓄地說。「只有這樣才能掌握公司基礎，印證CEO的說法。」
警醒員工的第三課，其實正是慎選CEO的特質。
第三課 慎選CEO特質
對這些地雷股公司的員工，信用受損才是最沉重的包袱，並不是公司營運失敗。
「大家可以接受你經營不善，但是不能接受你做假帳，」葉銀華指出。這些企業家備受批評的原因，也正在他們不思運用上市後募得的資金積極轉型，卻企圖做假帳，掩蓋事實。
「不服輸讓你成功，但是不認輸可能就會讓你失敗，」葉銀華說。相較之下，像宏碁董事長施振榮勇於面對失敗、解決問題，反倒是種難能可貴的風範。
問題是，到底哪種CEO不能跟？
一般人選公司，只看公司賺不賺錢，老闆有不有名。但是美國長春藤名校，達特茅斯學院管理學教授芬可斯坦（Sydney Finkelsten），以6年時間，針對50家以上美國與國際知名企業，訪問將近兩百位高級主管與員工後，今年初完成《聰明經營者為何會失敗》（Why Smart Executives Fail）一書。這個號稱「歷來規模最大、涵蓋範圍最廣泛的企業失敗案例研究計劃」，列出7項失敗CEO的特質，很值得參考：
1.他們把自己與企業都看成環境的主宰者，由他們制訂所有遊戲規則。
2.他們認為自己就是公司，個人利益與企業利益之間界限混淆。
3.他們認為自己掌握了所有問題的解答。
4.他們無情地剷除任何不能百分之百效忠自己的人。
5.他們是企業的超級發言人，花最多工夫經營公司形象。
6.他們往往低估重大的挑戰。
7.他們頑固堅持往昔的成功模式。
重新檢視自己所處的公司，老闆作風不在上述之列，固然值得慶幸。但萬一不幸踩到尚未爆發的地雷，員工又應如何自處？
萬一踩到地雷
這是最困難的抉擇：「我該只看眼前，工作照做、錢照領，還是當機立斷？」
資誠會計師事務所執行長薛明玲持平地建議，只要公司及個人業務沒有涉及不法，員工還是應該共體時艱，相信公司。但是一旦發現這種風險，除了消極的態度，譬如另謀出路，更應該考慮積極的做法，例如請教法律專家，保留相關證據，甚至告知獨立董監事或監察人。
他也呼籲政府應該取法美國，立法保障舉發不法者（Whistle Blower）的安全與工作權益，才能加速淘汰經營不法的公司。
另一方面，不斷充實自己、保持職場競爭力，雖是老生常談，卻是不變的法則。很多人因為自覺無法找到更好的去處，即使察覺公司有異，也不得不留在原來的崗位，結果不但最容易變成最後下船的人，想重新開始也加倍困難。
別忘了，做一個兼具專業與警醒的員工，埋頭苦幹之餘更要慎選良木而棲，這才是現代工作人的不敗王道！
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